一 、國有企業(yè)組織管控可能存在的問題

• 集團(tuán)規(guī)�？焖贁U(kuò)張，但是“大而不強(qiáng)”、“集而不團(tuán)”；

• 總部“機(jī)關(guān)化”、“行政化”特征明顯，總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造能力弱；

• 法人治理結(jié)構(gòu)有待完善，黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層職責(zé)不明，人治色彩鮮明，重大決策的質(zhì)量不高，決策風(fēng)險(xiǎn)難以控制。

• 組織架構(gòu)無法與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性和運(yùn)行效率有待提升。具體表現(xiàn)：組織架構(gòu)雖已形成專業(yè)化分工，但仍存在部門職能定位不明確、職能弱化、職能交叉重疊等現(xiàn)象；管理層級(jí)上，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、行政層級(jí)與業(yè)務(wù)層級(jí)沖突等現(xiàn)象；日常決策機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)不完善，信息溝通不暢、導(dǎo)致執(zhí)行力差、工作效率低等。

• 管控體系建設(shè)零碎，尚未建立系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系。具體表現(xiàn)為：總部定位不清晰；總部與子公司之間的權(quán)責(zé)劃分模糊，難以平衡風(fēng)險(xiǎn)管控與運(yùn)營效率；總部管控重點(diǎn)識(shí)別不清晰，導(dǎo)致“事無巨細(xì)，責(zé)無旁貸”；不同業(yè)務(wù)單元之間的差異性考慮不足，管控一刀切等。

• 關(guān)鍵職能領(lǐng)域缺乏系統(tǒng)的、有效的管控。比如：投資決策和投后管理職能薄弱，投資決策效率低、投資風(fēng)險(xiǎn)大；財(cái)務(wù)管理尚處于核算型財(cái)務(wù)階段，預(yù)算管理、財(cái)務(wù)決策支持、財(cái)務(wù)監(jiān)控等重要職能的弱化和缺失；人才短缺與人員富裕并存，人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性矛盾突出；人才培養(yǎng)和開發(fā)、激勵(lì)約束機(jī)制等核心職能沒有發(fā)揮或發(fā)揮不足等。

 二、組織管控體系框架

圖：組織管控體系框架

      三、組織管控咨詢服務(wù)內(nèi)容

睿立方咨詢將從組織效能診斷、總部定位與管控模式設(shè)計(jì)、治理機(jī)制完善、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、權(quán)責(zé)體系構(gòu)建、組織管控實(shí)施輔導(dǎo)等方面幫助客戶形成完整的組織管控體系并推動(dòng)落地實(shí)施。

1、 組織效能診斷

• 針對(duì)企業(yè)存在的組織效能存在的管理問題，從總部功能、治理結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)體系、職能管控等多個(gè)維度進(jìn)行詳細(xì)診斷，明確存在的組織效能問題；

• 參照標(biāo)桿企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)以及組織效能管理，對(duì)存在的問題提出相應(yīng)的解決方案。

2、 總部定位與管控模式設(shè)計(jì)

• 通過充分的調(diào)研、分析與論證，明確集團(tuán)總部的定位；

• 根據(jù)下屬組織的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模等確定治理結(jié)構(gòu)和管控模式；

• 明確各事業(yè)部、分（子）公司的核心管控權(quán)限；

3、 治理機(jī)制完善

• 把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理，厘清黨組織、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等治理主體的權(quán)責(zé)邊界； 

• 規(guī)范和完善黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)營層的組織結(jié)構(gòu)、議事規(guī)則和工作規(guī)則；

• 建立董事會(huì)和經(jīng)營層的激勵(lì)約束機(jī)制；

4、 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)

• 分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、職能與戰(zhàn)略的匹配程度，明確組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化方向；

• 深刻理解業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，明晰部門職能和崗位職責(zé)；

5、 權(quán)責(zé)體系構(gòu)建

• 逐步分解、理清各單位/部門、各崗位責(zé)權(quán)邊界；

• 將企業(yè)各關(guān)鍵事項(xiàng)在各環(huán)節(jié)、崗位的權(quán)限予以明確，構(gòu)建形成完善的企業(yè)權(quán)責(zé)體系。

6、 組織管控實(shí)施輔導(dǎo)

• 通過宣講、專題培訓(xùn)等，使員工充分認(rèn)識(shí)和理解組織管控體系的內(nèi)容和意義，有效推動(dòng)管理變革。

四、組織管控咨詢服務(wù)成果

• 《組織管控診斷報(bào)告》

• 《組織管控設(shè)計(jì)方案》

• 《組織職能及崗位手冊(cè)》

• 《母子公司關(guān)鍵事項(xiàng)權(quán)責(zé)分配表》